公司资本运营战略的核心理念

　　资本运营战略的最终目的依然是通过加强企业的竞争优势来实现企业发展战略。在资本运营战略的规划和实施中要以竞争优势的发挥为核心理念，对资本运营战略效应的评价也是以核心竞争优势为依据。通过资本运营战略的实施所体现出来的竞争优势表现在战略性协同效应方面。正如20世纪70年代、80年代以及90年代发生的许多交易已经澄清的那样，人们经常引用“缺乏战略合理性”作为解释这些交易失败的原因。资本运营战略方面的战略性竞争优势实际并非主要体现在短期的财务报表上面，而更多地是表现为并购或重组各方企业之间的战略性 协同效应。所以我们强调的战略性优势实际就体现在更多地关注合并后双方公司的互补性上，并强调购并后的组织、理念、文化等方面的全方位融合，使其成为一个完整的市场微观主体，而不是简单地追求成本优势或市场优势，如果这样，可能并不能得到最初设想的财务效果。

　　克莱门特在《并购制胜战略》一书中，通过对数百家公司兼并、收购、合资等资本运营模式的分析发现了 10个基本的战略性协同动因,它们分别是：实现组织增长，增加市场份额，进入新市场或获得新的分销渠道，获得新产品，与变化保持同步，利用政治和法规的变化，追求产品或技术方面的革新或发现，减少竞争，巩固声誉或获得信赖，对经济形势作出反应。一般来说，对于任何一家企业其进行各种资本运营活动无非就是从以上几个方面来考虑的。这些战略性协同动因会导致企业可持续发展的长期竞争优势，从而使企业保持长期的市场优胜地位。资本运营战略的竞争优势可能是资源在不同行业之间的转换和流动。企业可以把自身的资源和技术优势不断地使用到可获利的行业或产业中，以保持持续的盈利性，这才是企业的本质。企业追求的是利润和价值而非产品本身，所以，资本运营战略是企业资源持续性转移的唯一形式和手段，也是竞争优势持续保持的关键措施。

　　资本运营战略的实施最终是为了获得更大的经济利益，要达到这样一个目的，其根本的策略就是要通过兼并收购或重组业务获得大于以前企业的更大的竞争优势。这些竞争优势主要表现在如下方面：

　　(1) 企业产品的技术优势

　　通过资本运营活动能够使企业获得产品的技术方面的独特性，或者是技术专利、发明等，从而在整个行业中建立起以自己为依托的技术领 先优势。

　　(2) 产品规模优势

　　成本领先战略的实施实际上就是在产品生产方面的低成本，而低成本的存在是建立在规模经济的基础之上。在我们现实中看到的许多资本运营业务无不是在追求规模经济的效应。

　　(3) 产品的品牌优势

　　品牌优势作为一种无形资产越来越受到企业的重视，尤其是在市场经济特别发达的阶段，品牌就是市场，品牌就是利润，品牌就是价值,品牌就是企业的生命线。以品牌为战略定位已经是企业资本运营战略不可轻视的重要组成部分。

　　(4) 产品营销战略优势

　　营销是企业在买方市场条件下首选的重要战略，它会决定企业一切生产活动。这使得企业在资本运营战略的制定中特别关注营销方式、营销渠道等方面的互动性变化。

　　(5) 企业管理理念的独特化

　　通过企业的兼并重组活动，可为企业注入新的管理理念和管理方式，从根本上解决企业持续停滞的局面。特别是现在推崇的价值链的创造更能够在企业的重组或兼并业务中充分地发挥其价值增值的作用。企业横向、纵向价值链的拓展和推进在很大程度上改进了企业自身价值创造的局限性。

　　(6) 企业组织形式的柔性化

　　组织结构的改进也是企业兼并重组战略要考虑的重要变量。通过资本运营的活动，企业拓展了产品生产规模，扩大了产品销售渠道，增加了企业管理幅度，这些变化使得企业必须将整个管理框架构建在新的运营平台上，组织结构的变化和改进就成为资本运营战略必须实施的或者必须推进的部分。这种柔性化的管理模式是应消费者需求快速变化和市场需求的不断出新而产生的，也是保持企业可持续竞争力的重要改革举措。

　　(7) 企业文化方面的凝聚力

　　企业文化是一种在企业经营活动中长期形成的价值观和价值理念。通过资本运营活动可以使得这种价值观能够在更大的范围发挥更为重要的作用，同时也可以在企业合并的基础上吸收更好的价值理念。

　　总之，资本运营战略可能会包括很多方面，但其根本是要获得一定程度的竞争优势，而竞争优势可能是一个方面，不一定要在各方面都要有一定的竞争优势。我们现实中看到的资本运营案例大都是以其中某一部分为主要追求目标，从而形成自己在整个行业中的一定竞争地位。如果在资本运营战略中简单地追求多元化的竞争优势，可能是一种失败的战略。任何一个企业都有关键的技术、管理经验、组织文化等独特优势，但同时也有自己的软肋和弊端，这是不可避免的。资本运营战略仅仅是在审慎地分析了变化的市场和竞争环境后，选择一种符合自身发展的、资源约束较小的资本运营战略。