冠群集团(CA)：内部审计团队帮助公司实现愿景

　　冠群集团是世界上最大的信息技术管理软件提供商之一,生产各种产品,帮助统一和简化全组织复杂信息技术环境。公司的标识符-企业信息技术管理解决方案,反映出其对信息技术未来发展的愿景,通过对系统、网络、安全、存储、应用和数据库进行可靠地、动态地管理,帮助企业取得更好的结果。

　　冠群集团在世界各地有5300多名研发人员,研制和提供信息技术管理软件。冠群集团始创 于1976年,总部位于纽约Islandia,是一家全球性的公司,在45个国家中设有150多个办事处,其2006年经营收入达到38亿美元,拥有500多项专利(和在全世界范围内待批准的申请专利1000多项)。公司服务的客户包括《财富》1000强公司排行榜中90%以上的企业,以及世界各地的政府机构,教育机构和数千家各行各业的其他公司。

　　公司按主要的业务单位进行组织:

　　. 企业系统管理

　　. 用户认证和访问权限管理

　　. 存储

　　. 业务服务优化(帮助优化业务流程的软件)

　　. 安全

　　马克•洛普(Marc Loupé)在2005年8月加盟冠群集团,担任高级副总裁和总审计师。作为首席审计执行官,洛普向审计与合规委员会主席和全球风险与合规执行副总裁报告工作。他统领的部门大约有20名审计人员,负责从全企业的业务角度和采用基于风险的方法开展审计工作。各大部门都有内部审计团队,都向洛普报告工作,包括法务部、财务/经营合规部,信息技术,风险管理保障和国际部。

　　2年中,冠群集团内部审计职能不仅有了很大的改进,而且也发生了急剧的变化。一方面,联邦政府已经对内部审计部进行了评估,要求公司大力地加强其内部审计职能。在2004年全年直到2005年年中,内部审计部门全力以赴地帮助进行《萨班斯-奥克斯利法案》测试工作,没有进行任何的审计活动。在2005年8月,也正是洛普开始就任这个职位之际,内部审计部开始转型,要遵守国际内部审计师协会的标准,努力争取成为最佳实践导向的组织。另一方面,《萨班斯-奥克斯利法案》测试工作也转移给了财务部下的内部控制职能组。因此,主要的焦点领域就变成了全球人员配备,自动化,发动企业风险管理,审计委员会和执行管理层报告,以及基于风险的审计。

　　人员招聘战略

　　第一步是审计团队从战略的角度出发,开始招聘审计人员。洛普的第一个工作焦点是雇用高级专业人员,以帮助领导这个职能部门奔向目标,以期转变成一个注重最佳实践的部门。使用高级经理猎头公司和同其他的内部审计同事建立联系网络是物色专业人才过程中的关键来源。

　　为了甄别和吸引即将毕业的大学生,内部审计组织正在和学术界发展关系,包括纽约大学和长岛大学。洛普说:“在我们部门成立的第3年中,我们计划能够从冠群集团内部招用员工到内部审计团队来工作。现在,我们还不能这样做,因为我们还在发展我们的基础设施,这些基础设施都是围绕人员,过程和技术的。”

　　洛普所需要的审计师技能包括具有如下各方面的经验:会计、审计、财务、全球商业运营、风险管理和信息系统,如各种操作系统(包括MVS、UNIX和Windows);编程语言;企业资源规划应用软件、中间设备和数据库(SQL、Oracle、DB2)。根据洛普的观点,重要的软技能包括互动和同管理层打交道的能力和采取前瞻的思维模式。他还坚信口头和书面沟通技能对有效的内部审计职能极其重要。

　　洛普说:“我们的模式还不具有可持续性,我们正处在转型过渡阶段,因此,我们需要的审计人员要对各种控制没有偏见,要能够帮助企业实施和评价组织的各种控制。我们的审计师不是警察,他们了解冠群集团的业务方向,同时也具有促进内部审计职能取得更大成 就所需要的技能. 这儿的最高管理层希望我的职业不能单纯地做个审计师。在我的职业生涯中,我曾担任过多种角色,因而,我的业务视野较广阔全面。我们需要那些既注重业务,又注重控制的员工。”

　　目标和目的

　　洛普在2005年就职时被赋予两项任务,第一项任务是建立一个行之有效的内部审计部门。联邦政府已经规定企业必须建立一个有效的内部审计组织,因而,在冠群集团的延缓起诉协议中,这是必须进行的一个主要领域。洛普的第二项任务来源于审计委员会主席,他希望确保在冠群集团内部控制结构中不会再出现任何意外的事情。

　　洛普说:“起初,要涉及的地方很多,我们不得不开始遵守国际内部审计师协会的标准。我们进行外部质量保证审核,以便于我们能够让审计委员会和管理层确信我们已经通过了外部合格机构的严格评估质量保障审核结果良好,没有不合格的认定结论。”

　　现在,内部审计团队把监控战略计划行动进展的责任人和成就评定指标分配到财年的各个季度。记分卡包括如下部分:

　　. 质量

　　. 延缓起诉协议遵守情况

　　. 项目完成绩效

　　. 与利益相关者的沟通

　　. 财务绩效

　　. 职业发展

　　. 利益相关者满意度

　　洛普说:“我们使用记分卡来落实完成我们的工作和维持我们的焦点。我们监视绩效和确保我们内部审计活动的效率和效能,这样做具有至关重要的意义。”

　　建立关系

　　为了同冠群集团管理层建立坚实的关系,确保首席执行官,审计委员会主席和其他高管人员支持内部审计部门,支持内部审计部门的使命和内部审计人员,洛普采用了许多最佳实践方法,其中包括:

　　. 使用季度滚动,风险评估和审计计划方法,适应冠群集团瞬息万变的环境;

　　. 同人力资源部门建立独特的合作伙伴关系,制定有效的招聘方案和建立正规的途径,以促进组织的持续发展;

　　. 向高级管理层和审计委员会主席报告内部审计绩效度量指标;

　　. 通过经常性的非正式会议和正式的调查问卷,主动地征求审计客户的意见和见解.

　　洛普说:“我努力确保内部审计管理层同高层人员进行合作。我们不仅仅是审计师,我们还是业务合作伙伴。 然而,无论在事实上,还是在表面上,我们都确保我们始终保持客观。”

　　如前所述,在2004和2005年期间,内部审计团队在有关《萨班斯-奥克斯利法案》的各项计划行动中发挥着至关重要的作用。今年,内部审计团队计划参与的活动是监督。洛普说:“《萨班斯-奥克斯利法案》属于财务的管辖范围,而不在内部审计的权限之内。我们对这项计划行动提供有意义的监督意见。在我担任这个角色时,内部审计部门全力以赴地开展《萨班斯-奥克斯利法案》合规工作。现在,我们在这些活动中花的时间要少得多了。”

　　变革和挑战

　　在洛普任职期间,内部审计职能发生了很大的变化,也取得了巨大的成就。

　　审计团队成功地升级了审计人员在信息技术和国际审计方面的整体能力。内部审计人员的培训也有所改进,现在包括变革管理、冠群集团内部的会计和商业问题,冠群集团外部的内部审计问题、新兴业务问题,同首席级高管人员的圆桌讨论和同独立检查员的面谈交流。

　　洛普说:“除了我们已经采用的工具和绩效记分卡以外,我们还着手实施企业风险管理,改进企业风险管理,使其适应冠群集团的企业文化。在2007年,冠群集团仍在不断地变化。我们正在从创始者领导型的公司向治理和业务导向的企业文化转变,向更加自治和民主的企业文化转变。随着我们不断地演变,将会出现更多的差距。内部审计团队的挑战就是把握变革的脉搏。”