案例：通过并构整合提升企业核心竞争力

　　湘火炬的系列并购案可以称做是通过并构整合提升企业核心竞争力的经典。1996年，湘火炬只是一家以生产火花塞为主的汽车配件企业，当年业务收入仅为0.73亿元。而到了2004年湘火炬已经成为中国最优 秀的汽车集团企业之一，当年业务收入高达115.40亿元，即使是在当初的控股公司——德隆国际危机爆发之后，仍然保持着良好的上升态势。1999年湘火炬开始迈出产业整合的第一步，湘火炬也从单一的火花塞业务，扩展到制动盘、制动毂市场，并获得了MAT等公司在美国的市场份额，成功地通过资产整合重组而获得了相关产品巨大的市场份额。

　　2001年湘火炬出资13096亿元与陕西汽车齿轮总厂合资成立了陕西法士特齿轮有限责任公司，湘火炬持有其51%的股份。一举进入重型汽车变速器市场，并且在随后的发展中，陕西法士特生产的15t以上重型车变速器占据了国内市场超过90%的份额，并且一跃成为世界上最大的单一重型变速器生产厂家。2002年湘火炬出资2.5亿元，与陕汽集团合资组建陕西重汽。2003年又出资2.55亿元与重庆重汽合资组建重庆红岩，皆持有51%的股份，使得中国重型汽车15t以上的市场大部分落入湘火炬的手里，也使得湘火炬成为重型汽车行业中的标志性企业。它在出资组建两家重汽的同时，与东风汽车合资设立了东风越野车(持有60%的股份)，加上陕西重汽在越野车上的生产能力，湘火炬被称为中国最大的军用越野车生产商。

　　2001-2003年，受我国经济持续健康发展、基本建设规模不断壮大以及西部大开发等宏观因素影响，公路运输业空前的繁荣，重型汽车行业呈现一派欣欣向荣的局面，加上陕西重汽和德国曼签署了引进技术和长期战略合作的协议，陕西法士特与变速器行业巨头伊顿公司组建西安伊顿法士特齿轮有限公司，保证了湘火炬在重型汽车和重型变速器行业的霸主地位，并为其带来超乎想象的收入,从2002年的39.27亿元跃至2004年的115.40亿元，其巨大的跨越程度不得不令人称奇。

　　核心竞争力的根本问题是不可复制、无法移植的，通过资本运营来推动核心竞争力的建设是最为有效的途径。核心竞争力的推进要充分地反映到企业资本运营的整个战略中，在通过资本运营打造核心竞争力的过程中要注意以下几个方面：

　　1、资本运营战略要紧紧围绕打造核心竞争力这一根本目标

　　资本运营战略不是简单的兼并或者重组，而是一个寻找核心竞争力的过程，是一个优化企业资源，推进企业流程改造，加强企业核心价值观建设的长期过程。在制定企业资本运营战略的过程中，要充分考虑现有企业最为缺失、最为紧迫的问题并加以解决。在整个战略的规划中，对目标公司的寻找要建立在对其具有一定的技术先进性、管理的高效性、市场的可拓展性、企业文化的可塑造性等方面的分析和判断上。把企业之间的资源互补性作为首要考虑的目标。通过对目标公司的考察，要从我们前面阐述的核心竞争力的若干方面中选择一个或几个作为资本 运营战略的追求目标，并将其作为企业未来长期的发展目标，持续不断地加强和推进。对于核心竞争力的建设不能急于求成，一定要有长期的战略眼光，集中企业的优势资源不断加强、不断改进、不断优化。

　　2、企业在打造核心竞争力的过程中要有动态意识

　　市场经济是一个竞争的经济，是一个不断打破、修复，再打破，再修复的过程，是一个持续改进的过程。所以，核心竞争力的退化表现一是核心人员的损失，二是技术自身的边际效用递减性。为此，要不断地将对企业关键技术和管 理人才的培养作为企业发展战略的重要组成部分。在企业文化中充分体现出人才是竞争核心的价值观，使所有的员工既感受到人才的重要性，也感受到人才培养的必要性和重要性，最终把企业打造成以人力资本为根本的发展模式。对核心竞争力要有危机感，始终要紧盯同行业的最优技术和管理方式，不断地改进企业自身的管理流程和营销模式，把打造 不断发展的技术领先战略作为企业未来发展的核心战略。持续性的改进是保持核心竞争力的关键工作，建造学习型组织是企业发展的奋斗目标。

　　3、核心竞争力的关键是顾客的价值最大化

　　要从成本、质量、快速、及时等方面整体提高企业产品和服务的市场竞争优势。要重视客户关系管理(CRM),从客户的角度看待产品和服务的价值，为客户提供超越竞争对手的服务。