打破传统的财务数据定义

　　说到财务数据，你首先会想到什么?

　　是资产负债表、利润表、现金流量表上面的那些报表数?还是预算执行表上的预算执行数?抑或是财务报表中的指标计算数?

　　这些都是我们通常认为的财务数据，即在企业会计和财务报告中经常使用的那些基本、核心的信息。这些财务数据来自企业的日常交易，为企业的经济活动提供了结构化和标准化的记录，并定期以财务报表的形式公布，为投资者、管理者、债权人和其他利益相关者提供了企业过去的、当前的，以及未来预测的财务状况信息，现在，这类数据可以被称为传统的财务数据。在数字化时代，企业不再仅仅依赖传统的财务数据进行决策。传统的财务数据，如销售收入、成本、利润等，虽然仍然是核心的，但已经不能满足企业在这个快速变化的时代中所有需求。数字化带来了数据量的爆炸性增长，而这些数据来源于各种各样的渠道：社交媒体、物联网、移动设备、在线交易等。在这个背景下，新型的财务数据开始崭露头角。

　　我们之前在说到企业决策需要用到哪些数据作为支撑时，在“暗数据”部分就提到过非结构化数据。非结构化数据就是新型财务数据的一种。

　　非结构数据，如文本、图像、音频、视频等，在各运营场景中都占据了重要的位置，通常承载着丰富的情境信息、人们的真情实感，以及复杂的业务逻辑。拿在线评论来说，你可能会在其中看到消费者对一个产品或服务的真实评价，这些文字不仅仅是简单的好评或差评，更是消费者的真实体验和感受。再比如员工的笔记，这里面可能不经意间透露着员工对于工作流程设置问题的吐槽，或者对于改进方案的企盼。对企业来说，是难能可贵的一手资料。

　　不过，很多企业在面对这些非结构数据时，或许觉得有些手足无措。因为这类数据不像结构化数据那样容易整理和分析。但如果忽视它们，就等于放弃了获取全面信息和深入洞察的机会。甚至可能因此多花费更多的成本来“重新发现”其中暗藏的信息，绕了一圈才发现，答案早已摆在眼前。

　　这种情况下的信息发现成本并不仅仅是金钱上的开销，还包括了时间的浪费、决策的迟滞、机会的失落，以及因为缺乏完整的数据，而做出的不准确或不恰当的决策。

　　举个例子

　　张三是一家餐饮连锁品牌的老板。公司最近在研发新菜品，为了打造一个独特且受欢迎的新口味，团队在分析各种成本、利润和市场趋势后，决定用一种本地平时不太常吃到的海鲜当主食材。

　　在正式敲定方案之前还得对这道新菜品进行成本核算，预测一些销售情况，于是公司基于内部其他海鲜菜品的数据，以及市面上同类菜品的毛利等数据，预测了一个结果，认为大有可为。

　　但其实，餐厅的社交媒体账号在前几个月接到过不少关于其他菜品海鲜过敏的反馈。有些顾客留言说，他们希望店里能有更多不含海鲜的选择，否则同行人不同口味，吃饭不好一起吃。而店内的服务员也反映，很多客人在点餐时都会特别询问菜品中是否含有海鲜成分。这些非结构化的信息点暗示了一个趋势，即当前的客户群体中可能有相当一部分人对海鲜存在疑虑或过敏反应。

　　这些反馈都属于非结构化数据，如果张三完全忽略这些非结构化数据，那么新品上市后，可能会发现并没有达到预期的销售，顾客的反感和投诉反而增多了。此时，不得不重新调整菜品，浪费成本、时间，还失去了一些老顾客。但如果早点重视并分析这些反馈，可能就会避免失误，快速地找到更符合顾客需求的新品方向。

　　听起来这些数据跟财务并不直接相关，反倒跟业务联系十分密切。这是因为，在财务数字化过程中，出现了一种新的财务组织模式，也是一种新的财务岗位，叫作财务BP,BP全称是Business Partner,也就是事业伙伴，财务BP即财务事业伙伴。

　　过去，财务部门通常是企业中独立的部分，负责记录、统计和分析数字。但现实经营越来越复杂，老板们需要的不再只是一份简单的财务报告，更希望能让数据“开口”，告诉他们：“企业应该往哪个方向走，才能赚到钱?”这就需要财务部门与业务部门更紧密地合作，相互理解、互相支持，也是我们之前提到过的“业财融合”，这正是财务BP模式的核心理念。

　　这一模式下，财务这一角色，已经不是一个纯粹的“账房先生”，而是企业决策体系的一份子。数字化加速了这个过程，让财务角色转变得更快，业财融合得更深，也就理所当然地拓展了财务数据的范围，将更多业务相关数据纳入财务数据范围，打破了传统财务数据的定义。

　　所以，重新审视财务数据，我们会发现，企业运营过程中的很多细节都与财务数据有关。这不仅仅是关于钱的问题，更是关于如何更好地为企业创造价值的问题。财务BP岗位正是响应这一需求的产物，要求财务职场人不仅要精通财务工作，更要深人理解业务，一起为企业创造更大的价值。

　　可以说，在财务BP的眼中，任何与企业经营相关的信息，都算财务数据。从销售额、存货数量，到客户反馈和市场趋势，统统都在关注范围内。

　　而除了这些直接的经济数据，财务BP更关注那些隐藏在背后、影响企业盈亏的其他因素，如机会成本。做决策就像在购物，如果钱有限，买这个就买不了那个，我们总是要权衡一下，选择了A方案就放弃了B方案，而B方案可能多获得的收益就是选择A方案的机会成本。

　　简单举个例子，公司现在有10万元，要么用来开新店，要么用来研发新产品。假设长远来开店能盈利8万元，研发新产品能盈利10万元，如果选择开店其实就损失了2万元的潜在利润，这就是机会成本。

　　还有效率成本，这个就更好理解了，现在的人经常点外卖，如果直接算成本，看起来外卖就是比自己做饭贵，一份炒饭假设10元，自己炒，用的材料、水电、煤气加起来姑且算4元，明明能省下来6元为什么没人做?健康问题咱们先放到一边，很多时候就是因为太慢了，很麻烦，做饭1小时，刷锅刷碗10分钟，吃饭可能只需要5分钟。这个效率真的慢。再有人厨艺还不好的话，浪费了时间去准备，炒菜的火候又不对，那这顿饭的成本肯定比原先想的要高。

　　效率成本其实就是看企业的时间、资源用得够不够精准，够不够省力。一个工作流程如果太复杂，员工浪费时间，那公司其实就在悄悄地亏钱。

　　更何况，有时候效率成本跟机会成本是挂钩的，效率低也会增加机会成本。假如一个项目因为某些原因延期了，哪怕就延期一天，这钱、货停在那儿，就有一天的成本，这还只是直接的经济损失。如果因为这个延期，公司错过了一个巨大的市场机会，或者让竞争对手赶上了，那这个损失是不是远大于那些直接的开销?这就是机会成本，看不见，摸不着，但就是让人惋惜，这是企业本可以挣到的钱，或者说是本可以省下来的钱。

　　数字化时代的财务数据，不仅数据形式多了，数据范围也广了，但不管分析什么数据，其实都是为了让企业更好。