预算的起点是销售预测

　　“以销定产”四个字很多人都听过，中心思想就是，生产的数量和种类应该基于实际的销售需求或市场需求，而不是盲目生产。简单说就是，你得先看市场上啥好卖，能卖多少，再决定产多少。

　　这样做主要是为了合理分配企业资源，免得盲目做了一大堆，结果没人买，东西都堆仓库了，不光生产的成本收不回来，仓库的存储费还每天在涨。

　　大部分企业，尤其是制造型的企业，最大的收入来源就是销售收入。提前预测一下销售的情况，就能提前做规划，如买多少原材料，雇多少员工，仓库需要存多少货，甚至关系到现金流的管理。这些内容在预算里都是重要组成项，销售数据预测出不来，这些数据也不好确定。

　　有的人不明白，为什么一定要通过预测销售数据来规划其他方面，为什么不是从预测生产、预测研发，或者预测其他内容开始?

　　其实道理很简单，不管是生产也好、研发也好，最终都是为了卖出去，让这些东西变现。如果投入了一大堆成本，最后变不了现，一切都是白做工，企业还谈什么盈利?

　　就拿以生产预测为起点做预算来说，不知道你有没有经历过这样的事情，家庭聚会，你花了一上午时间买材料、调馅儿、揉面，包了香菜馅儿的饺子，结果客人来了，对方根本不吃香菜。

　　不做销售预测，忽略市场的需求，直接从生产开始得到的结果很可能跟这个差不多，市场很快就会“教”你做事，消费者根本不买账设想一下，你满怀信心地准备了一大堆货卖不出去，前期的生产或原材料投入自不必说，这些货又不是空气，仓储成本也都在涨，企业的钱被“冻结”在这里。随着时间的推移，它们还可能会过时，或者过期，碰到极端天气、意外事故，还可能直接“付之一炬”，成为一笔营业外支出。这样的结果恐怕不是任何一位老板希望看到的吧?

　　生产固然重要，但只关心生产，忽略外面的市场变化是很可怕的。

　　除了销售预测，以其他预测作为起点其实都差不多。不以市场需求为出发点，就可能做出与市场变化相违背的决策，在市场上逆行，只能得到一个结果，就是被市场淘汰。

　　所以，预算的起点应该是销售预测。

　　销售预测主要预测两个方面：一个是挣多少，另一个是花多少。一家企业要设定销售目标，可用的方法不止一个。其中最直接、最好理解的，当然是参照历史业绩数据。这就跟减肥要看看现在体重是多少，健身要参考身体的历史数据是一样的。比如，一个爬三层楼就气喘吁吁的人，健身的目标直接定成每天跑十公里，就完全不合理。所以，企业看看过去几年的业绩表现，参考历年同行业的市场数据，结合行业走势或者国家经济增长趋势来预测，可以估算出一个相对合理的收入目标。

　　不过，对于初创企业来说，这个办法显然不适用，刚创业哪儿来的历史业绩?其实，创业者更关心的是怎样才能让收入和支出平衡，盈亏平衡才好放开手脚，放平心态。这需要详细计算企业的固定成本和变动成本，找到销售多少才能收入和成本相互抵消的那个平衡点。

　　来看看这个例子

　　有一家玩具制造企业，想算算每个月需要卖多少产品才能盈亏平衡。

　　先来算固定成本，假设房租每个月10000元，水电等杂费每个月500元，管理人员固定工资每个月15000元，生产设备每个月折旧2500元，合计28000元。

　　再说变动成本，每生产一件玩具，要消耗原材料价值200元，要支付给生产工人计件工资每件10元，每销售1件玩具，要支付给销售人员10元。所以，每件玩具的变动成本是220元。

　　其他成本费用暂且忽略不计。

　　假设该玩具每件售价500元，制造企业生产并销售X件玩具可以盈亏平衡，计算公式如下：

　　28000(固定成本)+220X(变动成本)=500X(销售收入)

　　解出：X=100(件)

　　所以，这件玩具制造企业每个月要卖出100件玩具，才能盈亏平衡。

　　找到盈亏平衡点，就能将其作为初创企业销售预测的参考数据，销售目标的制定千万不能低于这个点。

　　不只如此，这个盈亏平衡点在产品定价的时候也需要参考，产品的销售价格也关系到企业的收入预测。定价总得知道成本是多少，价格不能高到让人望而却步，也不能低到亏本，而且要看行业趋势，比如，别家的产品是怎么定价的?不能偏离太远，价格得有竞争力。

　　在大目标确定下来之后，企业一般都会选择层层分解下设的策略，尽可能把销售目标按照不同的标准分配下去。这是因为大目标太模糊了，不分解下设很容易出现空喊口号，没人干活儿的情况。

　　比如，按月份分解，某些产品在夏季可能会卖得更好，如冷饮、空调、泳衣等;而冬季则是羽绒服、暖气设备等卖得好。除此之外，节日促销、季度末的销售冲刺等都会影响到每个月的销售目标。所以，企业主营的产品如果季节性很强，就可以选择根据淡旺季、节日和其他因素分解销售目标到每个月。

　　按产品或销售团队来分解也很常见。每个团队，甚至每个人的能力和经验都是不同的。有的团队擅长大单业务，有的则擅长小而频繁的交易。所以，当企业提供产品和服务种类多样时，要考虑到每个团队的特长，团队过去的业绩记录以及他们所在的地区或客户群体，按照产品或销售团队经验来分解目标。

　　在给团队下达任务的时候，要特别注重公平原则，奖懒罚勤会寒了能力强的人的心。比如，有的销售团队业务能力比别的团队好，出于所谓的大局考虑，定目标下任务的时候，领导就把最难的地区和最不好卖的产品交给他们，其他销售团队反而承担更轻松的任务，最后下拨的成本费用预算也是一样的，业绩奖励办法还是一样的，这就很容易打击员工的工作热情。能者多劳没错，但多劳一定得多得，不能出现“鞭打快牛”的现象。这是一个管理陷阱，很容易被忽略。

　　若是把目标分解到个人，就更细化了，也更具挑战性。除了要避免如同给团队下任务的过程中容易出现的奖懒罚勤情况外，还得特别注意目标一级一级分解下来，到底是在做减法，还是在做加法。

　　这话什么意思呢?就是在说明这样一个现象一当老板给出一个总目标，下面的销售总监接到这个目标来分解做预算时，心里可能会有点打鼓。“求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得”的道理大家都懂，目标定得高，就算完不成也是尽可能得到更好的结果，他们就担心目标定低了，完不成任务，不好交代。

　　这会造成什么结果呢?就是把自己的压力下放。比如，老板大手一挥，今年目标收入300万元。销售总监接到任务，给下面人定目标他就不会正好就按300万元这个数，一般是往高定。假设部门一共5个销售团队，每个团队10名成员。如果按300万元的目标来分解，每个团队本来60万元就可以了，但是销售总监可能定70万元。

　　每个销售团队的队长给每一名业务员定业绩目标的时候，出于同样的心理，还可能继续加码。70万元的指标分给团队里的10个人怎么分呢?每个人10万元的业绩目标吧。

　　最后，一共50名业务员，合计500万元的业绩目标，这与最初的目标收入300万元提高了近七成，业务员压力倍增，如下图所示。

　　在这种情况下，尽管业务员压力倍增，销售总监的压力却小了，哪怕业务员最后的任务只完成了七成，500万元的七成就是350万元，也超过了老板定的300万元目标，能完美交差。但合理的压力可能出成绩，过度的压力可能吓跑人。所以，做销售预测的过程绝对是一个体现管理者能力的过程，只会把自己压力往下放的领导无法长久。

　　总的来看，销售预测是一门技术活儿。目标确定不管是过高或过低，过粗或过细，都不好。还是得统筹考虑，才能做好预算的第一步，有一个好的起点。

　　比如，上一年业绩好，企业领导就很容易对下一年期望过高，战略研讨会上确定的战略目标就高，所以整个预算的基调也被拔高了。目标过高，执行压力就大。如果成了怎么努力都够不到的目标，就会让人失去努力的热情，反正也完不成任务，干脆放弃努力吧。

　　但目标过低，过于保守也会走到另一个极端，因为预算执行最后是要纳入考核的，跟销售部门的业绩直接挂钩，那么为了让自己这一年过得轻松一些，就可能出现大谈工作难、工作苦的情况，拉低领导的期望值，本来能挣300万元，就报200万元，这样对被考核人比较稳妥，对企业来说却不是好事儿。

　　销售预测就是既要实事求是，又要留有一些灵活空间。归根到底这不是一场数字填空游戏，而是实打实的管理活动，管理的办法、尺度、语言沟通都需要好好把握。