跳出单一部门，财务管理要有全局思维

　　因为“财务管理”一词中带了“财务”两个字，一些人会想当然地认为：“财务管理就是财务部门的管理。”

　　这种理解是片面的。虽然会计核算、资金管理、出具报表等财务部门的基础工作的确都是财务管理的内容之一，但仅将财务管理局限于此，就低估财务管理的实际影响和重要性了。

　　企业是一个有机体，各部分紧密相连，无论是销售、采购、研发，还是市场、人力资源，每一位员工的工作都会直接或间接地影响企业的运转，并进一步影响企业的财务状况。

　　就拿销售人员来说，他们通过推广产品和服务，与客户建立连接，促成交易，把产品和服务转化为实际的收入。其业绩就是销售额，每一次成功的推销，每一次精准的谈判，每一次顺利的交易，都会为企业带来实实在在的收入。不过，销售活动的开展费用也是一个重要的考量因素，影响着企业的净利润。

　　研发人员也是这样，他们的创新能力关系着企业的竞争力和未来的获取利润的能力，每一个前沿的创新设计，每一项有针对性的改进措施，都可能在增加研发成本的同时，为企业打开新的盈利点，拓宽企业收入来源。

　　采购人员的工作与企业的采购成本紧密相连，他们从供应商那里采购必要的原材料或商品。采购人员的谈判能力和决策能力，直接决定着采购成本的多少。以最优的价格获得最适合的原材料或商品是他们的目标。这一点也会直接反映在企业的成本数据上，进而影响到企业的财务状况。

　　人力资源专员、市场人员、后勤专员等岗位人员的活动也都关系着企业的财务状况，即使什么工作都不做，员工存在的本身也需要企业为其负担工资、社保等成本，最终呈现在财务报表上。每一位员工就像机器的齿轮，小小的一次旋转，都会影响到整个机器的运行。

　　既然企业的财务状况与每一位员工息息相关，员工的每一项工作都可能影响财务报表上的数字。那么，财务管理就不可能只是财务部门自己的事情，企业也不可能脱离了其他部门来孤立地进行财务管理。所以，这是一场需要全员配合的管理活动，需要以更广阔的视角去理解和把握。这时候，负责财务管理的人员就需要跳出单一部门，建立全局思维。

　　这种全局性思维并不仅仅是对财务技术和工具的掌握，更多的是对企业全局运营的理解和洞察，以及整合各类资源，协调各方利益，做出符合企业长期发展的战略决策的能力。

　　来看一个例子

　　小盛是一家制造企业的财务总监，该企业短期的战略目标是要控制成本。一般来说，制造企业的生产成本”大头”来自生产环节。于是，小盛组织财务部门和生产部门展开紧密合作，自己也穿上工作服，走进生产线，用眼睛看，用手摸，深入了解生产过程，企图找出哪些环节的成本最高，为什么会这样，是否有提高效率，降低成本的可能通过观察，小盛发现车间机器设备的维护费用“吃掉”了大部分的成本。现在市场上有新的机器，虽然有一定的购买成本，但更节能，维护费用更低，效率更高。

　　面对这种情况，小盛开始站在全局角度思考如何决策。尽管旧设备还未满折旧年限，能正常使用，但经测算购买新机器带来的收益要高于更换成本，那就没必要等折旧期满再进行置换了。不过，仅仅对成本和收益进行考量也不够全面，小盛与生产人员共同考察了市面上的两种新机器，对比哪个更符合企业的环保目标，哪个更能提升产品质量，以及其他可能的影响。之后，小盛又继续请教生产部门如果更换机器，改变生产流程，会不会影响员工的工作习惯，他们是否需要接受新的培训，并测算了相关的成本，同时考虑了可能带来的更高生产效率和产品质量。

　　最后，小盛向总经理提交了测算数据和改进方案，提出建议更换一批新机器，并介绍了推荐的机器型号。

　　从这个例子中可以看到：全局性思维要求财务管理者不仅看到眼前的数字，还要看到背后的效益，更要看到未来的可能性。这样，财务管理者才能实现真正的成本控制。在节省成本的同时，为企业创造更大的价值。

　　全局性思维对于财务管理者来说是一种无价的管理智慧。这种能力的培养不是一蹴而就的，需要经过长时间的积累和实践。这种思维，不仅仅是决定企业盈亏的一笔账，很多时候还是决定企业“生死”的一把钥匙。这一点是外包的财务人员和只能完成基础财务工作的人员所不具备的。

　　外包的财务人员或许在技术层面上能力很强，能熟练地处理财务报表，进行成本分析。但是，他们毕竟不属于企业内部工作人员，只能看到表面，接触不到核心。他们可能了解财务，却无法真正理解业务。不知道企业的文化，不了解企业的策略，不参与企业的决策，就会错过一些重要的信息，如市场的变化、竞争对手的动态，甚至是自家产品的优缺点。这就导致他们缺乏对企业全局的了解，从而限制了他们在做决策时的视野和思考深度，使他们很难从全局的视角进行有效的财务管理。

　　而对于只能完成基础财务工作的人员来说，他们在完成每日的账务处理，保证财务数据的准确性等方面做得很好。需要参与到更复杂的财务决策中时，如投资、融资、成本控制等，他们可能会感到力不从心。

　　这是因为，此类决策需要的不仅仅是财务知识，更需要对财务数据背后的经济逻辑和业务背景有深入的理解，实现业财融合。一般的财务人员是做不到这一点的。建立在深厚经验和广阔视野之上的高级思维能力，这不是一朝一夕就能掌握的，门槛很高，简单的培训和学习也很难锻炼出来这样的人才。

　　这么来看，无论是外包的财务人员，还是只能完成基础财务工作的人员，都没办法同时拥有眼界和思维能力去总揽企业全局，做出宏观管理决策，专业的事还是要交给专业的人。这也是为什么之前说到企业在创立之初就要有意识地循序渐进，建立自己的财务部门，而不是简单地把财务工作外包出去，或是停留在最基础的财务工作上，只有拥有自己的财务团队，才能培养出具有全局性思维的财务人才，才能真正实现财务管理的价值。

　　当然，初创企业想要提升其财务管理能力，短时间内又没办法培养起专业人才，可以通过招聘或者猎头公司寻找已经具备全局性思维和财务管理经验的专业人才。这可能会涉及较高的人力成本，但从长远来看，这可能是一项非常划算的投资。

　　如果预算不足，寻求外部的专业咨询也是一个不错的选择。有很多财务咨询公司能提供一站式的财务解决方案，包括但不限于制定财务政策、优化财务流程、提供财务分析等。这种方式既能使企业获得专业的财务管理服务，又能让企业的财务人员有机会从中学习，不断提升自身的财务管理能力。

　　与此同时，创业者也不能放弃对企业财务人才的培养，财务人员要真正从单一的财务工作中跳出来，建立全局性思维，就必须深入参与到企业的运营和决策中，理解和感知企业的各种挑战和机遇，这需要企业创造出一个包容、开放的氛围，鼓励财务人员积极与其他部门沟通交流，共享信息，共同解决问题。这样的培养过程可能需要时间，但将极大地提升企业的内生动力，让员工与企业共同成长。创业者必须深谙这一点，将人才培养作为企业发展的一项重要战略，全力投入，长远考虑。