做预算不是财务一个部门的事儿

　　当企业经营战略已定，预算整体目标下达之后，预算方案的编制工作一般都是由财务部门牵头来完成的，最终形成一个看得见、摸得着的详细预算表，上报企业决策层进行审批。

　　根据之前的内容我们已经知道，预算是企业经营战略的执行工具。这足以将预算管理定性为企业层面的管理活动，而不是单独某一个部门的管理活动。每一个部门，甚至每一名员工都是预算管理的参与者，分配来的这些资源，这些钱，其实是企业的，不是某个部门可以独自决定如何使用的。所以，预算管理最主要的负责人应该是那些制定战略的企业老板。

　　那为什么这件事是财务部门来干呢?我们平时能看到的，不管是前期的预算编制，还是中期的预算执行监督，还有后期的预算分析考核，每一项工作都离不开财务部门的身影。这是为什么?

　　因为大方向定下后，老板不可能每一件小事都亲自处理。这时候工作就得下派，找谁合适呢?其实很简单，预算管理的重点本来就是定个目标，预计挣多少钱，预计花多少钱，绕来绕去总绕不出一个“钱”字，有谁比财务部门更懂钱呢?财务部门不但能做预算，监督也是一项基本职能，恰好满足预算管理的各项工作需求，简直就是不二之选。

　　不过，工作是派好了，但问题也接踵而至。第一步的预算表编制过程就是一个“坎儿”，数据汇总十分难搞，一家企业各部门内部上传下达，以及跨部门沟通效率怎么样，这时候就能体现出来了。平时说起来都是兄弟部门，大家是一个整体，可真要到检验配合度的时候，很多企业的预算工作就卡壳儿了。

　　有一个现象很常见：负责汇总预算数据的财务人员“三催四请”，有的部门就“三推四阻”，要么直接一句话，“我们部门的预算跟去年一样”，要么不按要求填表，让补充相关的材料也是能拖延就拖延。

　　为什么会有这种现象呢?说到底，这里面有一个思维误区。当作预算的工作派给了财务部门，很多人就认为，“这是财务部门的工作，不是我们部门的工作”，于是，有的部门给自己的角色定位就成了一个配合者，而不是参与者。这种思维误区带来的结果就是沟通效率较低。创业者必须首先看清楚这一点。

　　在这种思维误导下，有的人工作心态就会发生微妙的变化，比如，我配合你，你怎么还对我提那么多要求?于是报个表、补个材料都不积极。

　　其实这还只是小摩擦，更难的也有。比如，在申报预算的时候，明显某个部门上报的数据超预算了，不符合之前战略研讨会上定的大方向，财务负责人不批，还可能引起争执，甚至闹到老板面前。

　　来看一个例子

　　小易是一家公司的财务负责人，最近公司在编制下一年的预算。销售部门上报了超高的费用预算，小易一看，其中一条为，年初预计购置20台最新款智能手机，趁着新年活动赠予介绍新客户来的老客户，附赠的报价单合计10万元。

　　这笔钱真的不少，超预算了，小易觉得不能批，就给拒了，让销售部门重报。但销售部门的负责人知道后不乐意了，直接冲到办公室说这笔费用必须批。

　　双方相持不下，最后闹到了老板办公室。

　　为什么会这样呢?其实也不难理解。在企业中，实际上拿钱做事的都是生产部门、销售部门、采购部门、研发部门这些部门。他们买东西、支付工资、生产产品、市场推广、技术研发等活动都需要花钱。而财务部门，日常开销并不大，除了人工成本，最多也就是买点纸、出点打印费。

　　现在，不花钱的部门要管花钱的部门怎么花钱，就像不会做饭的人，照着菜谱指点下厨的人盐要放多少，酱油应该用几滴。恐怕很多部门都会觉得：“你在教我做事?”

　　说回上面小易这个例子，恐怕销售部门的负责人这么冲动，也是因为觉得小易没弄明白送手机能带来多少新客户，公司业绩能增长多少，就直接“一刀切”卡预算的行为不合理，所以产生争执。这就是在“配合者”心态下导致的思维误区，只把上报预算当成了完成任务，而不是主动参与预算制定，积极沟通预算方案。如果能在这条预算下方附上详细的营销活动方案，或者同时沟通活动用途，简单说明预计带来的收人增长数据，可能就不会出现直接被拒绝的情况。

　　但反过来说，小易的表现也有很多“槽点”，预算表本身在编制阶段，预算数据都是在讨论商定中，没有绝对的卡死标准，还不知道具体情况就盲目“砍”预算，是很不理智的。

　　虽然单独看，一场营销活动就花费10万元费用太高了，但换个角度来看，这笔钱是用来回馈老客户介绍新客户的推广费，是不是10万元的广告费就显得不那么高了。甚至进一步来说，小易都没有了解过销售部门的营销活动方案，如果是介绍多位新客户并成交多少额度才可赠送，那换来的收入，可就不是10万元的费用可比的，维护好的话，新客户也能成为老客户，这是源源不断的价值。

　　所以，由此可以看出：做预算，绝不是财务部门自己的事。财务部门毕竟没有直接参与各个部门的日常工作，所以沟通的环节必不可少，没有与其他部门沟通的话，那做出来的预算就是“纸上谈兵”，后期执行起来处处是漏洞。

　　既然老板交给财务一定的审批权限，也有其道理，的确也存在有些部门为了自己新的一年“手头”宽松点儿，本来5万元的费用，要报成10万元，这样后期执行起来自己轻松。这时财务的卡预算作用就能体现出来了。

　　做预算，一个部门都不能少。销售团队天天跟客户打交道，他们能最先察觉市场的变化，知道投入多少销售费用才能拉到客户。生产部门工作在生产一线，知道做出一定数量的产品，要买多少材料，要多少人手，要多久的时间。人事部门最清楚企业的人手情况，知道达到销售目标，要招多少新人，还得给员工提供什么样的待遇才能让他们热情高涨。以上这些信息在做预算的时候都特别重要，所以，预算是一件需要企业所有部门一起参与的事情。

　　值得一提的是，当所有的员工都参与到做预算这个环节中时，员工对预算方案的接受度就会更高，毕竟自己包的饺子最香嘛!这一点对于后续的预算执行是很有帮助的。方案定了肯定是要执行的，如果这方案都是财务部门自己做的，那在执行的时候就会处处受阻。但现在不一样了，这是大家一起确定的方案，如果出现超预算的行为，就得接受不被批准的现实，除非十分必要，老板同意才能支付，不然找财务是没用的。

　　而为了达成这种财务牵头，企业上下各部门通力配合的局面，就必须扭转“做预算是财务一个部门的事儿”这一思维误区。凡是涉及企业整体的事情，是没办法交给任一部门来完成的，因为没有哪个部门是跳出事件之外有中立立场的。所以，只能是老板亲自下达指示，强调相互配合工作。最好能构建一套预算编制体系，企业整体下发，所有人按制度办事。

　　制度的培训工作可以交给财务部门，其帮助各部门掌握预算编制办法，有哪些填表的注意事项，谁先谁后，环环相扣。最后确定各部门预算提交时间，财务部门汇总后生成预算方案，上报企业决策层审批。