如何在与供应商的博弈中获取利润

　　财务管控的核心目标是相关者利益最大化，而这些相关者就构成了企业的财务关系，包括企业、股东、政府机构、金融机构、客户、供应商、经销商等。

　　在这种庞杂的关系链中，企业老板需要做到的是协调好每一层级的财务关系。从单赢走向多赢，最终实现共赢，才能实现财务管控的核心目标，推动企业长期稳定发展。

　　每一层级的财务关系都需要有针对性地进行协调。比如，供应商如果想要通过博弈获取利润，就要打破传统的关系架构，从单纯的买卖关系转向合作伙伴关系，从敌对关系转向信任关系。

　　可以说，企业与供应商构建合作伙伴关系，是一种具有战略意义的合作，是在彼此信任的基础上建立的互助、共享、双赢的长期合作关系。在这种关系环境下，两者追求的是同一目标，所以也可以实现风险共担。

　　从这个角度来看，企业在财务管控的财务关系处理过程中，与供应商的博弈，不是与供应商开战，更不是从供应商身上榨取利润。所以，新型的企业与供应商的战略合作伙伴关系便与传统的企业与供应商的买卖关系形成了鲜明的对比。

　　随着供应市场的变化与越来越激烈的市场竞争，传统的买卖关系的弊端越来越明显，新型的战略合作伙伴关系的优势也越来越凸显，那些成功的企业早已看到了与供应商建立战略合作伙伴关系的优势。例如，IBM、Dll、沃尔玛、丰田等跨国公司，通过与供应商之间建立科学的战略合作伙伴关系，增强了企业的成本控制，提高了企业的资源利用率、改善了企业的服务质量、提高了企业的收益比例、降低了企业的采购成本、实现了企业的更大价值。

　　具体而言，企业通过与供应商构建长期稳定的战略合作伙伴关系，对于财务管控可以起到的效应主要包含以下几个方面。

　　战略合作伙伴关系的正面影响

　　1、实现多项成本的降低

　　由于供应商会与企业共享信息以及相关技术，企业可以通过更合适的原材料和技术手段进行产品的研发与生产，所以可以同时实现企业采购成本、研发成本、生产成本、质量成本的降低。

　　在战略合作伙伴关系的作用下，企业的各项成本仅是传统买卖关系需要付出成本的80%左右。

　　与此同时，基于这种关系也可以降低企业处理与防范财务管控中潜在风险需要付出的财力。除此之外，企业可以通过供应商获得更多的市场信息和更有利于产品创新的技术，所以企业在探索未知产品领域时，也可以有效降低投资风险，从而提高投资成功率，增加企业收益。

　　2、实现经济规模的放大

　　企业与供应商形成稳定的战略合作伙伴关系后，彼此之间会加大取长补短、优势互补的合作力度，比如共同研究开发、专利技术共享、创新成果共享等。如此一来，企业不擅长的领域，或者是投入较大的领域，可以与供应商合作完成，或者把供应商比较擅长的领域直接委托其完成，就可以实现强强联合，实现经济规模1+1>2的效果。一方面可以提高企业的竞争力，另一方面也可以让企业有更多的精力处理其他财务管控工作。

　　3、实现企业信誉的提高

　　当企业的产品生产在供应商的协助下得到保障后，无论是产品质量和交货速度都会得到相应的提升，更容易提高客户满意度、提升客户体验感的同时让客户更加忠诚于企业。信誉较高的企业更容易激发客户的购买欲，因为客户会更加放心选择信誉度比较高的企业的产品。这在一定程度上也是协调与客户之间的财务关系的有效途径。

　　总而言之，企业与供应商建立战略合作伙伴关系可以有效降低市场需求多样化、企业竞争加速化、经营环境复杂化带来的影响。

　　单枪匹马的时代已经过去，整合优势资源，形成整体竞争力，统一目标、共享资源、共担风险、互惠互利的合作关系才是实现相关者利益最大化的有效途径。

　　通常，对于建立并保持企业与供应商的战略合作伙伴关系，有“人治”与“法治”两种方式。

　　战略合作伙伴关系构建方式对比

　　1、人治

　　人治是指主要基于人为因素对供应商进行控制，更多的是出于企业层面主动对供应商产生的影响，而供应商则是处于被动管理的地位。例如，通过企业安排常驻代表人员、监督人员、检查人员、辅导人员，对供应商进行定期或不定期的监督检查，包括供应商的关键工序、特殊工序、原材料、半成品等，同时也会对供应商的技术人员等进行定期辅导。

　　虽然人治的最终的目的也是为了提高企业的产品质量，满足客户的需求，但是通过这种方式构建的战略合作伙伴关系的关联性、整合性、抱团性都比较弱，通常适用于初创企业或者小企业的发展阶段。

　　2、法治

　　法治是指企业与供应商通过协商、约定制定相应的竞争机制、考核机制、评级机制、奖惩机制等，提高供应商的合作积极性，使战略合作伙伴关系具备长期性、稳定性。

　　(1)竞争机制

　　竞争机制是指让供应商之间形成竞争关系，从而淘汰不合格的供应商，诚少供应商的总体数量。相对来说，企业与10家高质量的供应商合作，比与100家质量参差不齐的供应商合作要好得多。与少数几个高质量的供应商合作，不仅可以满足企业更全面的需求，降低沟通成本、采购成本，而且可以将关系简单化，更利于企业与供应商之间深度合作。

　　(2)考核机制的价值可以无限放大

　　考核机制是指企业以竞争对手的供应商的表现为标的，让自己的供应商与其进行对标，从而查漏补缺，并以最快的速度提升与完善供应效率和质量。

　　(3)评级机制

　　评级机制是指企业通过供应商的质量、效率、技术等指标，将供应商划分为一级供应商、二级供应商、三级供应商，让供应商之间产生差距，并以此为依据确定与供应商的合作深度与期限。

　　(4)奖罚机制

　　奖罚机制是指企业通过对供应商的表现进行考评，对表现优秀的供应商实施更多的利益层面的共享，而对于表现一般或者表现较差的供应商，则依据考评结果实施较少利益层面的共享。这种机制有利于提高供应商的合作积极性，可以鼓励供应商为长期改善供应质量主动找问题、做分析、想办法。

　　长期以来，企业与供应商的发展都处于一种“弱肉强食”的生存环境中，但是彼此之间的恶意相残对于企业财务管控是一种极大的消耗。只有改变这种生存态势，由联手合作取代相互争斗，才能成为企业实现利益最大化目标的推手，帮助企业获取更多的资源，发挥更大的企业价值。