企业投资战略选择

　　进行企业投资战略决策需要我们熟悉并广泛运用一些战略分析工具。下面我们将对几种常用的战略分析方法进行简 要的介绍与讨论。需要指出的是，尽管这些方法通常限定在应用于企业总体战略或经营战略的制定，但我们认为，其原理对于投资战略选择决策亦是适用并且是非常有效的。

　　一、SWOT分析法

　　1.确定“优势”和“劣势”

　　“优势”和“劣势”这两类因素都来自于组织内部，处于管理人员可以直接控制的范围之内，而且多半是由以往的组织决策造成的。

　　要确定企业具有哪些“优势”和“劣势”，必须对企业整体进行全面分析，包括组织结构、高层管理人员素质、财务管理、生产管理、营销管理、人力资源管理、研发等诸多方面。

　　2. 确定“机会”和“威胁”

　　由于“优势”和“劣势”因素都处于组织的内部，一般都是可以改变的。外部的“机会”和“威胁”却与之大不一样，因为后两者属于外部条件，战略管理者通常无法直接控制，因而也就难以使之改变。

　　要了解和掌握外部的机会和威胁，就必须对外部环境作全面的分析研究，其中主要包括经济、技术、法律、物质、社会人口和竞争等方面的因素。

　　机会是企业业务环境中重大的有利形势。诸如环境发展的趋势，竞争局面或政府控制的变化和技术变化等;还有与买方及供应方关系的改善等因素都可视为机会。

　　但机会与威胁都是相对而言的，对一个企业来讲是机会的因素，可能会成为对另一个企业的威胁。比如，高速公路的大量建设为汽车运输业的发展提供了机会，但对铁路运输而言则是一种威胁。例如，受西方消费意识的影响，一些消费者开始产生了对高附加价值消费品的需求，这对于那些生产高档耐用消费品的企业来说是一个机会，但这会对传统耐用消费品生产企业造成威胁。正确理解企业面临的机会和威胁将有助于企业选择合适的投资战略。

　　二、波士顿矩阵法(BCG矩阵法)

　　波士顿矩阵法是由美国波士顿咨询公司首创的，它的全称是“波士顿咨询集团增长份额矩阵”。利用这种方法，管理者可确定企业不同经营活动的现金流量要求，从中发现机会，进而制定投资战略及其组合。波士顿矩阵法主要包括以下3个内容：

　　1.划分战略经营单位

　　管理者首先要把整个企业划分为若干个战略经营单位，也就是把企业分为若干个与规划目的相关联的战略实体。在企业实践中，战略经营单位一般都是按所处的产品市场情况来划分的。如美国罗克韦尔国际公司把公司分为5个SBU,即航空、汽车零件、电子、工厂自动化和工业品，每一个SBU都有一个相对应的产品市场。

　　相对市场占有率是指某个SBU的市场份额与本产业中最大的竞争对手的市场份额之比。若某SBU占有10%的市场份额,而产业中最大的竞争对手占有的市场份额为30% ,那么这个SBU的相对市场占有率为0.33。显然，只有SBU在全产业中占据市场领先地位时，其相对市场占有率才能大于1,此时它具有一种市场份额所赋予的成本优势，这是由规模经济和学习曲线效应造成的。同理，相对市场占有率小于1的SBU就处于竞争劣势，因为它享受不到规模经济和低成本带来的好处。

　　评估某个SBU的产业增长率就是把它与整个经济的增长率加以比较，如果产业增长率大于整个经济的增长水平，就具有较高的增长率;反之，就具有较低的增长率。确定产业增长率的目的是判断产业条件为企业扩展提供有利机会，还是对SBU构成威胁。波士顿法认为，与低产业增长率相比，较高的产业增长率能为企业提供有利的竞争环境和美好的前景，也就是一种机会;而较低的产业增长率则对企业构成威胁。

　　2.比较SBU或经营活动

　　在划分战略经营单位之后，管理者应以相对市场占有率和相对产业增长率为二维，构建一个矩阵，再将对各个SBU的评估情况标在矩阵中。矩阵中的圆圈代表各个SBU,圆圈的中心表示它们在矩阵中的位置，圆圈的大小与其销售收益成比例，即圆圈越大，表示它在全公司中的收益份额越大。

　　波士顿法的意图就是通过寻求并确定企业现金资源的最佳使用方法(取得最大限度的利润的增长)来进一步确定投资战略。

　　波士顿分析法能使管理者了解不同经营活动对现金流量的要求，说明如何使用现金流量才能使企业的利润最大。明确了对不同SBU的处置方法，是增加投资大力发展，还是减少投资退出产业，也就决定了应该采取的投资战略。

　　上述介绍的波士顿矩阵分析法是以企业跨产业多元化经营为前提的，若企业仅在一个产业中经营，则应将纵坐标由产业增长率改为业务增长率，其中业务增长率是把某一业务的增长率与产业增长率进行比较，若业务增长率大于产业增长率表示高增长率，反之则为低增长率。