定对象：对哪些人进行股权激励

　　股权激励应该激励哪些人?这个问题是需要最先考虑的。考虑这个问题时，我们无法绕开两个问题：一是激励谁，二是为什么激励他。

　　对于上市公司来说，激励对象包括公司的董事、高级管理者、核心技术人员或者核心业务人员，以及对公司业绩和未来发展有直接影响的员工。

　　对于非上市公司来说，选择激励模式和方式的余地更大，激励对象的确定范围也相对大一些。除了公司的高级管理者、核心技术人员，主要包括对公司有突出贡献的员工、业绩贡献大的员工、未来的优秀人才等。典尖抛蝶来然。

　　某餐饮公司经历了几年的快速发展，规模不断扩大，开了十几家分店，在本地餐饮行业内的竞争力持续增强。但是，该餐饮公司的发展也出现了诸多问题：业绩增长缓慢，利润增长呈下降趋势，员工激情不足，中高层管理团队流失等。

　　为了稳定团队、提高业绩，公司决定实施股权激励，并且确定了激励对象。首先，对公司中高层管理人员进行激励，尤其将各分店店长发展为合伙人或是给予一定数量的股份;其次，对于业绩突出的员工进行激励，司龄超过5年且表现优秀，或是做出重大贡献的，给予一定数量的股份;增加一些特殊岗位，一旦岗位人员匹配到位并达到了股权激励标准，就给予相应的激励。

　　实施股权激励之后，公司员工的积极性和业绩都大为提升，团队的向心力和凝聚力也得到了增强。

　　具体来说，股权激励的对象应该是在公司具有战略价值的核心人才，如企业内拥有关键技术、控制关键资源、掌握核心业务及支撑企业发展的核心人员。

　　高级管理者，是企业经营管理的核心人员，如总经理、副总经理等，其职位高、责任大，支撑企业的核心发展。

　　核心技术人员，如研发总监、高级工程师、技术负责人等，属于企业核心技术骨干。一大饮卧出图的家部的黛饮佩核心业务人员，如市场总监核心项目管理人员等，关系到企业的业绩提升和持续发展。

　　无论是上市公司还是非上市公司，这些人都是企业最有价值的核心人才，能帮助企业实现战略目标，保持和提升企业的业绩与竞争优势。这就是股权激励选择对象的重要因素。

　　那么，要从哪些角度评估激励对象呢?很简单，需要遵从以下几个标准：

　　1、岗位价值

　　员工的一部分价值是通过岗位价值体现出来的，其职位越高，责任相对越大，专业能力要求也就越高。所以，把岗位价值作为股权激励的评估要素是非常合理的，且是必要的。

　　2、素质能力

　　素质能力，是员工未来对企业做出突出贡献的可能性。企业的员工素质能力越高，他们对企业的贡献就越大，创造的价值也就越高。管理者的素质能力一般都比较高，坚持与企业站在统一战线上，更认同企业的价值观和战略目标。

　　3、服务年限

　　有对企业员工来说，服务企业的时间越长，他对企业的付出越大，受企业文化的影响也越大。为了吸引和留住为企业能拼搏、对企业认同的员工，企业非常有必要对其进行股权激励，进一步提高其忠诚度，调动其积极性和能动性。

　　4、绩效考核

　　在绩效管理中，KPI是一个得到最为普遍运用的管理工具。员工在绩效考核中成绩越优异，其专业能力越强，业绩贡献就越大。同时，把绩效考核和股权激励结合起来，股权激励就会在员工中产生共鸣，真正激发其内在潜力。

　　5、历史贡献

　　这侧重考察员工对企业的历史贡献。对有突出业绩、技术更新、管理贡献的员工进行激励，不仅可以激发其积极性和忠诚度，还可以吸引新人才，促进企业快速发展。

　　确定股权激励对象时，我们还需要掌握以下几个原则：

　　1.公平公正的原则

　　想要通过股权激励方式成功地留住人才、激励人才，提升企业的核心竞争力，就需要在选择股权激励对象时遵守公平公正的原则，不掺杂私人感情，不搞区别对待，在客观评价的基础上做出选择。

　　做不到公平公正，比如同样是对公司有突出贡献的技术骨干，一人获得比较大的股权激励额度，一人获得比较小的股权激励额度，或是重技术而轻管理、重亲信而轻非亲信，这一激励方案注定是失败的，还可能导致企业内部矛盾丛生。

　　2.不可替代的原则长

　　股权激励计划，不是谁想参加就能参加的。为了让股权激励发挥更大的作用，企业需要限定激励对象的数量。所以，选择激励对象时，企业必须把握好这个原则，确保参与股权激励计划的员工是不可替代的，如核心技术骨干。

　　3.注重未来贡献的原则

　　选择激励对象时，企业需要评估员工的历史贡献，也要注重其未来可能给企业带来的贡献，即注重其未来发展的潜力。

　　一些技术、管理人员虽然当前对企业的贡献不大，但是经过培养，他们大概率会成为企业的精英，也可以把他们确定为激励对象。当然，目前给予这些人的股权激励要少一些，等到他们真正发挥自身的价值之后，企业必须对他们的股权激励加大力度。