企业服务对乙方/投资人的7大挑战

　　挑战一：创业者的青黄不接

　　解决原有模式无法解决的问题是突破点。大多采用租用(云)方式提供的服务，是将原有的服务进行重塑，例如IaaS重塑IDC，SaaS重塑软件私有部署。这就导致在一定时期内，可能会有一些功能/性能不如原有形式，或者虽优势明显，但客户习惯不容易改变。并且，仍有不少企业有不愿意为软件付费(如使用盗版)的习惯，此时让客户从无到有去付费，就更加困难。在我们的调研中，乙方认为的首要挑战为“获取新客困难”。这种时期，称为创业者的青黄不接期，或称阵痛期。

　　在阵痛期，创业者需要以让客户更加直观感受到的形式去服务，比如：①采用软硬结合的方式切入。②从外接C端资源的角度切入(如HR SaaS带招聘服务，营销SaaS协助触达C端客户)，因为大多国内客户并不愿意接受乙方的方法论，只愿为眼下看见的好处买单。③采用Freemium模式(即基础功能免费、高级功能收费模式，国内大多SaaS已采取此类模式)。

　　挑战二：传统软件商的左右互搏

　　若无机制保障，长期利益往往屈服于短期利益。传统软件商靠原有的客户关系、渠道以及较强的交付能力，短时间内就可以做出让创业者望尘莫及的云营收及增长。但他们的问题在于：云业务每签一单，往往预示着传统开发部署丢掉一单，而从短期营收看，前者远不如后者。此为左右互搏，或称“柯达窘境”。摆脱这一窘境并不容易，即使所有人都清楚这是短期利益与长期利益的博弈。贡献更多营收及利润的部门，往往会有更大的话语权，从而影响公司的长远规划。最终表现出来就是公司左右摇摆、意志不坚。公司可尝试设立全新品牌、且办公地并不在一起的子公司，或者通过入股其他公司的形式，在机制上摆脱这种强大的拉力，而不仅是依靠短期的一时热血。

　　挑战三：To C转型企业的水土不服

　　必须摒弃“毕其功于一役”的跑马圈地思维。在C端红利渐尽的大背景下，不少互联网企业进军企业服务领域。消费互联网本身重心即为“媒体生意”，所以，所有的互联网巨头都服务过企业主(广告主)，这往往给他们造成“深入了解企业服务”的假象：“重塑”“颠覆”常被提及。企业需求的多样性、逻辑的复杂性，导致其本身即是一个重交付、慢增长的行业：第一，边际成本递减但并不趋于零;第二，难以靠一款产品就实现爆发性增长。

　　这就要求ToC公司必须建立保障客户成功的文化和机制，很多时候是驻场交付、贴身服务这种比较“碎”且与原有基因并不吻合的事情。公司需要在KPI、组织架构上重新梳理，同时积极地发展生态合作伙伴，以使自己的服务能真正落地。

　　挑战四：投资人的漫长等待

　　毫无“投机”色彩的真正相伴。对ToB业务的投资逻辑略有不同。首先，投资人同样要接受ToB企业发展中的非网络效应和非指数增长。其次，大多赛道中ToB的窗口期相对更长，无须疯狂投资，更无须“买下整个赛道”。再次，ToB投资中，对团队的关注度更高，行业理解和产品实现能力放到更加突出的位置，而创意和风口则重要性大幅降低。因此，对ToB企业投资，是一种沉进去、真正欣赏和看好的、更长时间陪伴的投资。

　　从投融资数据来看，长期以来，相比于人民币基金，美元基金更喜欢投资企业服务(企业服务投资额与总投资额占比)。但2018年，人民币基金已经反超;2019年人民币基金明显上升，而美元基金小幅下降。

　　挑战五：外包型服务的人才问题

　　为员工赋能提效是破局之道。相比于平台型和租用型企业服务，外包型服务(如事务所、咨询机构)对单个人才的长期依赖程度更高，一个团队整体出走，加入竞品或者创建竞品的风险也更大。无限制整体提薪并不现实，而企业也无法满足大多数人的晋升需求，因为岗位总是有限的。外包型服务商，对于人才管理上应：(1)赋能。即让员工在自己的平台上效率是最高的，创造的价值是最大的。(2)激励。包括物质激励、职业发展激励(比如公司不为跳槽设障，且帮助无法晋升但同样优秀的人去甲方公司，如此可低成本吸引更多优秀人才)、时间与自由度激励(比如对于优秀团队和个人在淡季给予假期奖励)。(3)反馈。公司对于员工工作上的卡点、情绪上的不满及时掌握并处理。这些中的大部分对应报告前面的“知识沉降”，其基本出发点是“管理是另一种形式的服务”，所以“沉下去”的视角至关重要。

　　挑战六：租用型服务的过度定制问题

　　理性选择客户，打造服务中台。租用外包化会导致智力复用率降低，服务半径变小，管理复杂度提升，是乙方公司不愿看到但却经常面对的问题。租用外包化主要有以下原因：(1)甲方(常常是不忍放弃的大客户)需求确实比较独特，不具有通用性和可移植性。(2)自身对多个客户的需求缺乏汇总和抽象：①客户的需求常常是一个更通用需求的子集，但未能及时发现并提取这个更通用需求。②客户的某个性化需求可以拆解为几个可复用的模块，但未能及时拆解。

　　挑战七：新冠疫情的影响

　　练好内功，适度“冬眠”。新冠疫情致使大多数甲方在近期减少企业服务开支，此举必然影响企业服务的续约和拉新等。除少数类型的企业服务外，绝大多数乙方应谨慎地在此期间选择扩张策略，提高内部效率、优化成本结构，是更加稳妥的方式。