重振新生银行：内部审计的形象

　　新生银行创建于1952年，原是日本的一家远期信贷银行，同另两家远期信贷银行合并。新生银行集团大约有5000名员工，主要业务领域：机构银行业务，零售银行业务及消费和商业等。直宏毛利是新生银行内部审计部的总经理，领导着新生银行及其附属机构，他这个部门的职责是针对每个业务领域开展审计工作。毛利是注册内部审计师和注册会计师，2002年11月开始担任这个职务。

　　控制的监护者

　　既然银行管理层把内部审计师看成是控制的监护者，毛利认为自己的短期目标就是要发现、分析、明确和解决整个银行中的内部控制方面的问题。他说：“我们每年都进行风险评估，我们派审计人员先深入到一些高风险的领域，然后再逐步地向低风险推进。既然整个组织只有60名审计师(40名审计人员在新生银行，其他的审计人员分散在新生银行各附属机构)，每年中我们不可能对审计范围内的每个业务单位都考查到，内部审计团队审查业务单位的周期是3年，确保在3年中对高风险领域审查三次，对中等风险领域审查两次，对低风险领域审查一次。”

　　持续审计

　　审计团队的长期目标由各连续审计活动组成，包括根据收集到的数据，对同银行系统、信息网络、控制趋势、交易环境、错误率、合规问题和报告机制有关的各种控制故障进行分析。毛利说：“我们采用各种方法发现控制故障，当我们发现出现控制故障趋势时，我们就派内部审计队伍识别和解决这些故障。这和传统方法有所不同，它更注重发现具体问题，寻找到解决方案，是一种实时的审计方法,我们称为持续审计。我的长期目标是将运用持续审计和传统审计活动结合起来。”

　　审计团队每年要进行大约100项审计项目，为了度量内部审计团队长短期目标的效能，审计客户对每项审计的绩效做出评定。客户的评定描述出审计人员提供帮助的大小、审计结论的明确性和有效性。毛利每年都收到100份客户评定，并以此作为工具来改进内部审计团队，除了每月都要和首席执行官和董事会审计委员会主席集会，共同讨论过去的审计问题和活动以外，每个季度，他还要和各部门经理集会，探讨这些问题。最后，毛利还采用360度评价方法，要求每个审计师向至少8名同事或被审计单位征询反馈意见。

　　审计人员和管理层

　　毛利把审计人员和管理层间的关系描述为既爱又恨的关系。毛利说：“他们爱我们，是因为我们来帮他们进行健康检查，然后帮他们清理，或者告诉他们他们很好。而另一方面，他们也可能不喜欢我们，因为我们不得不告诉他们某些负面但是却是真实的事情，例如，如果他们没有做他们说正在做的事情。”

　　“管理层认为我们不可缺少，他们邀请我们参与重要的会议，因而我们能获得实时的信息。他们对我们不隐瞒这些信息，我们的首席执行官不仅坚信诚实和正直大有益处，而且也坚信内部审计大有用处，他会仔细阅读每份审计报告，且其他管理层亦需关注这些报告的内容。”

　　内部审计职能复兴后的的愿景

　　在努力采用世界一流的审计实践过程中，毛利及其内部审计职能面临着许多挑战。第一个 关键性的挑战涉及到审计人员自身。毛利说“审计是靠人来完成的，因此我必须得考虑员工流动的问题，我们怎样培训和培养下一代审计人员呢?

　　除了继续采用我们目前正在实行的客座审计师规划以外，我们还将实施更高等级的认证和培训规划。”

　　对于毛利来说非常幸运的是，由于公司治理的意识在日本市场中已经兴起，过去4、5年中，内部审计人才储备不断地增加。参加认证内部审计专业考试的人数急剧地增加。毛利将这种考试引进日本市场，他说，在1999年11月，只有120人参与考试，而现在有2200人参加考试。他说：“这意味着在今后招聘审计人员时，我们可以选择的储备人才将会更多。”

　　第二个挑战是我们的银行中缺乏具有信息技术技能的财务审计人员。毛利说：“没有技术的过程不再存在，我们缺乏兼备业务和系统知识的审计人才资源。我们非常希望新老审计人员学习信息技术系统，而这反过来，又将涉及到培训和认证。”

　　最困难的挑战涉及到审计客户的预期，随着毛利及其团队坚毅地向持续审计模式转变，审计客户的立场必须调整，适应这种转变。毛利说：“他们将不得不与我们合作，提供更多的信息，同时接受更多的审查。通过与业务单位进行持续交流，我们正在改变人们对审计人员的看法。我们希望我们审计客户把我们看成是监护者，看成是内部控制的医生，而作为医生，我们不仅有责任查出问题，而且有责任解决所查出的问题。”

　　最近，毛利被提名担任国际内部审计师协会全球执行委员会秘书，在国际内部审计师协会的历史上，是第一个被提名担任此职的亚洲人。除了要求审计人员帮助组织的销售团队对新生银行客户做出更有效的响应以外，毛利同样地也要求其审计人员更多地参与社区工作。

　　很多日本金融机构都努力调整复兴它们的内部审计活动，但是，它们的模式仍然停留在检查上，既然新生银行销售人员较通晓内部控制知识-由于毛利及其团队的巨大努力-他们就能够把这些新思想传达给银行客户，引导他们如何对他们组织进行结构改革和建立工作流程以使审计过程标准化。

　　毛利说：“我们在传播思想，我们的销售团队很欣赏我们所做的工作。在我同银行客户，经常是首席财务官或首席执行官，聚会议事时，我们的销售同事就会参加，听我演说。这些说话给他们留下深刻的印象。”

　　公司治理

　　去年日本政府通过了一项法律，要求遵守同《萨班斯-奥克斯利法案》相类似的规章条例(有时候也称为《日本萨-奥法案》)。在2009年4月以前，日本公司，包括新生银行，在提交审计报告和财务报表的同时，都要提交内部控制报告。

　　毛利说：“日本公司治理法规的这些变革主要是为了增强管理层的职责和增加审计委员会和公司审计师的权力。在新生银行，我们有4个审计委员会成员，他们全部是外部审计委员，要求我提供大量的信息，从这个方面来说，我们的公司治理很坚实。”